Num contexto africano em que a identidade, o pertencimento e o reconhecimento continuam profundamente ligados ao grupo, construir uma reputação positiva exige compreender os códigos culturais através dos quais atribuímos confiança, legitimidade e valor às pessoas e às organizações.
Há alguns anos, quando comecei a trabalhar com Personal Branding, uma das frases que mais ouvia e continuo a ouvir era: “Eu não quero me expor.”
A frase surgia de profissionais seniores, executivos, empresários e pessoas com ambição de crescer. Alguns já sabiam dos benefícios de uma marca forte, queriam ser reconhecidos pelo seu trabalho, ambicionavam ocupar novas posições, mas sentiam desconforto perante a ideia de falar sobre si próprios.
Durante algum tempo, poderíamos interpretar isto como resistência à visibilidade. Hoje, a minha formação em Antropologia leva-me a fazer uma outra pergunta: será realmente um problema de visibilidade ou estamos perante um conflito entre distinção e pertença?
Grande parte da literatura e das práticas contemporâneas do Personal e Executive Branding chega-nos de sociedades marcadamente individualistas, onde afirmar as realizações, contar a própria história, construir visibilidade e reivindicar autoridade são comportamentos relativamente normalizados. Quando transportamos estas estratégias para os contextos africanos, a interpretação pode mudar.
Numa sociedades onde o grupo continua a ter um peso importante na construção da identidade, distinguir-se exige uma negociação constante connosco mesmo e com o grupo. Queremos crescer, mas continuamos a precisar de pertencer. Queremos reconhecimento sem parecermos superiores ao grupo. Queremos ocupar posições de poder e, simultaneamente, preservar as relações que também nos conferem legitimidade.
É precisamente neste território que branding, a reputação e a cultura precisam estabelecer um diálogo constante.
A reputação também é um fenómeno cultural
Costumamos falar da reputação como resultado daquilo que uma pessoa ou organização faz e da percepção que os seus stakeholders constroem ao longo do tempo. Concordo. Mas interessa-me particularmente perceber como essa percepção é construída.
Quem pode reivindicar autoridade? Que comportamentos fazem alguém parecer credível? Quanto uma pessoa pode falar das suas realizações antes sem que seja interpretada como arrogante ou exibicionista ? Que títulos conferem prestígio? Que espaços alguém precisa frequentar para ser reconhecido como pertencente a determinado grupo? Que relações transferem legitimidade? Que símbolos comunicam posição?
Sei que estou a colocar muitas questões, a ideia é precisamente trazer esta reflexão pois as respostas a essas perguntas não são universais, são contextuais.
Todos vivemos dentro de sistemas simbólicos que atribuem significados à linguagem, aos títulos, à roupa, aos objectos, aos espaços, aos comportamentos e às relações. É através desses códigos que interpretamos quem está diante de nós e lhe atribuímos confiança, prestígio, poder e valor.
É por isso que defendo que a percepção é também um código cultural.
E reputação, consequentemente, não pode ser gerida ignorando o contexto no qual essa percepção é produzida.
Em Moçambique, a empresa também pode ser família
Há uma dimensão particularmente importante quando pensamos nas marcas africanas. Em contextos mais colectivistas, a separação entre a vida profissional, a identidade e as relações sociais nem sempre ocorre da mesma forma que encontramos nas sociedades mais individualistas tais como Estados Unidos, Canada e Alemanhã .
Em Moçambique, por exemplo, o trabalho pode tornar-se num lugar onde encontramos e construímos família. Chamamos os colegas de “mana”, “mano”, às vezes de “tio”, “tia”, “mamã” ou “papá” a pessoas com quem não partilhamos necessariamente laços de sangue. Criamos relações de cuidado, obrigação, respeito e reciprocidade que ultrapassam a descrição formal das funções.
Naturalmente, isto não caracteriza todas as organizações nem todas as pessoas. Mas revela algo sobre a forma como as relações sociais e profissionais podem se entrelaçar para cá.
Para o Employer Branding, a liderança e a cultura organizacional, esta observação importa. Uma empresa que interpreta o colaborador exclusivamente como recurso produtivo pode não compreender algumas das expectativas relacionais existentes dentro da organização. Da mesma forma, que uma multinacional que importa integralmente um modelo de cultura concebido noutro contexto pode descobrir que os mesmos comportamentos produzem significados diferentes, por cá.
É aqui que onde a palavra glocal passa a ser relevante, uma marca pode preservar uma identidade global e ter de encontrar uma expressão culturalmente inteligente em cada mercado.
A reputação dos líderes africanos não segue uma única estratégia
A relação entre a identidade, a visibilidade e areputação torna-se ainda mais interessante quando observamos os fundadores e os líderes africanos. Em muitos negócios, a identidade da empresa está profundamente associada à identidade de quem a fundou ou a lidera. O nome abre portas, mobiliza relações, atrai confiança e pode funcionar como uma garantia informal da organização.
Mas os líderes não constroem esse capital da mesma maneira. Por exemplo, o empresário Tony Elumelu, fez da presença pública uma extensão deliberada da sua liderança. A sua voz acompanha os negócios, a filantropia e a defesa do Africapitalism. A presença em fóruns, entrevistas e plataformas digitais transforma a visibilidade numa plataforma de influência, neste caso o líder torna-se também portador das ideias e das causas que pretende fazer circular no mundo.
A activista humanitária Graça Machel, permite-nos observar outra forma de capital reputacional. A sua presença pública está associada há décadas à educação, aos direitos das mulheres e das crianças, ao desenvolvimento e à liderança feminina e africana. O reconhecimento atravessou as funções e instituições. O cargo pode terminar; o poder simbólico construído pode permanecer como legado.
Talvez esse seja um dos testes mais interessantes ao capital reputacional de um líder, quando retiramos o título do cartão, o seu nome continua a abrir portas, a ser ouvido e a conferir legitimidade?
No universo executivo lusófono, Ivanilson Machado, CEO da Pumangol, oferece uma outra leitura. A sua trajectória passou por posições de liderança em Angola e Moçambique e a sua presença pública está muito ligada à agenda institucional, ao sector energético, à estratégia empresarial e ao desenvolvimento de Angola. É uma presença mais selectiva do que a de líderes cuja comunicação pessoal é quotidiana, mostrando que discrição não significa ausência de marca pessoal.
Aliko Dangote representa uma variação mais discreta ainda, é uma figura globalmente reconhecida, mas grande parte do seu poder simbólico circula através da dimensão dos seus investimentos, das empresas, das relações institucionais e do próprio nome Dangote. Nem todo o poder precisa de exposição permanente.
Temie Giwa-Tubosun, fundadora da LifeBank, mostra um movimento inverso, a sua identidade da fundadora ajuda-nos a compreender por que a empresa existe. A sua história, a missão de melhorar o acesso a produtos médicos essenciais e a inovação tecnológica fazem parte da mesma narrativa pública.
No espaço lusófono, Aline Rousseaux, criadora da ARINN, permite observar a identidade cultural convertida em proposta de valor. A marca nasceu com a intenção de criar moda contemporânea e, simultaneamente, projectar referências e herança africanas. Aqui, a cultura transforma-se em matéria estratégica da marca.
Daniela Simão, executiva angolana ligada à governação, risco e compliance, acrescenta uma dimensão diferente. A sua trajectória mostra o desafio de conquistar legitimidade dentro de estruturas corporativas e espaços de decisão. Ao chegar jovem a posições de elevada responsabilidade, teve de tornar a sua competência mais legível através de códigos de comunicação, presença e autoridade adequados à posição que ocupava.
Estes líderes não constituem uma escala de “melhor” ou “pior” visibilidade. Representam estratégias identitárias diferentes, construídas em torno de trajectórias, sectores, públicos, personalidades e objectivos diferentes.
Tony Elumelu mostra a presença pública como plataforma de influência; Graça Machel, o capital reputacional que atravessa cargos; Ivanilson Machado, uma presença executiva e institucional mais selectiva; Dangote, poder simbólico sustentado pela dimensão empresarial; Temie Giwa-Tubosun, a identidade da fundadora ligada à missão; Aline Rousseaux, cultura transformada em valor de marca; e Daniela Simão, a construção de legitimidade numa trajectória de ascensão executiva.
O problema africano da exposição
É precisamente aqui que precisamos de ter cuidado quando importamos modelos de Personal e Executive Branding desenvolvidos nas sociedades mais individualistas. “Conte a sua história.” “Mostre os seus resultados.” “Seja visível.” “Publique todos os dias.” Algumas destas recomendações podem funcionar. Mas culturalmente, a questão é mais complexa ainda.
Nas sociedades onde o colectivo continua a ter mais peso, a pessoa aprende que pertence a sistemas de relações que também participam na construção da sua identidade. Distinguir-se pode gerar orgulho no grupo, mas pode também produzir desconforto quando é interpretado como tentativa de se colocar acima dele.
É o conflito entre a distinção e a pertença.
Por isso, quando um executivo me diz “não quero me expor”, interessa-me compreender o que existe por detrás da frase antes de lhe recomendar maior visibilidade. Pode ser personalidade. Pode ser protecção da vida privada. Pode ser estratégia. Pode ser receio. Pode ser cultura.
Daí que defendo a visibilidade selectiva que permite pensar em onde preciso de estar presente, perante quem e através de que códigos para construir a reputação necessária à posição que pretendo ocupar.
Nem todo o poder precisa de audiência. Precisa de reconhecimento.
Toda a mudança de posição exige uma estratégia identitária
Quando uma pessoa muda de posição, alguma coisa acontece à sua identidade. O especialista torna-se director. O director torna-se CEO. O executivo torna-se membro de um Conselho de Administração. O empreendedor torna-se empresário. O fundador deixa a operação e assume uma posição estratégica. A empresa familiar transforma-se numa organização institucionalizada. A marca local entra num mercado internacional.
A cada passagem exige aquilo a que chamo expansão da identidade. Em que a pessoa não precisa trazer marcadores identitários que fazem sentido e correspondentes à nova posição. Aí, é preciso perceber que dimensões da sua identidade actual devem permanecer, quais é que precisam ganhar expressão e que novos conhecimentos, comportamentos, relações e códigos terá de incorporar para a nova posição.
A identidade que nos trouxe até determinada posição pode precisar de expansão para comportar a posição seguinte.
É aqui que entram as estratégias identitárias, as escolhas através das quais negociamos quem somos, como queremos ser percebidos, a que grupos pretendemos pertencer e que sinais precisamos tornar legíveis para sermos reconhecidos naquela posição.
Um CEO reconhecido nacionalmente que pretende integrar Conselhos de Administração internacionais pode precisar tornar visíveis outras dimensões do seu pensamento. Uma fundadora cuja imagem é o alicerce de toda a reputação da empresa pode enfrentar o desafio de transferir parte desse capital para a marca corporativa para que o negócio mantenha legitimidade sem depender permanentemente da sua presença.
Ocupar um cargo e ser reconhecido como legítimo para ocupá-lo são processos relacionados, mas bem diferentes.
O poder também precisa ser reconhecido
Uma pessoa pode receber formalmente um título e continuar a não ser reconhecida pelo grupo como alguém com autoridade. Pode sentar-se à mesa e ainda assim não ocupar simbolicamente aquele espaço. Pode ter conhecimento e não ser consultada. Pode liderar uma empresa e continuar a ser percebida através da identidade que possuía dez anos antes.
A posição formal atribui o poder. A legitimidade social confirma-o.
É por isso que a imagem, a linguagem, o comportamento, as relações, a reputação e a presença têm relevância estratégica. A roupa é cultura material. Um título é um símbolo. A mesa onde nos sentamos comunica hierarquia. Os espaços aos quais temos acesso comunicam posição. As pessoas com quem somos vistos também participam na forma como somos interpretados.
Nada disto funciona isoladamente, e os códigos mudam de contexto para contexto. O trabalho do branding torna-se, então, um exercício da leitura de que sinais estou a emitir e que significados o meu contexto lhes atribui?
A reputação é valor acumulado
Por muito tempo, a reputação foi tratada como um activo difícil de medir e frequentemente associado à gestão de crises. Considero esta leitura limitada.
A reputação é valor acumulado.
Uma empresa que durante anos cumpre aquilo que promete, trata bem os seus colaboradores, responde aos clientes, age com coerência e constrói relações de confiança está a acumular capital. Um líder que demonstra competência, cumpre compromissos, utiliza o seu poder com responsabilidade e constrói relações consistentes também acumula capital.
Esse capital pode transformar-se em confiança, preferência, acesso, poder de negociação, legitimidade e valor percebido. E pode ser perdido.
Quando a reputação fica confinada ao departamento de Comunicação, há o risco de gerir aquilo que a organização diz sem olhar com a mesma atenção para todas as decisões que determinam aquilo que ela será lembrada por ter feito.
A cultura gera comportamentos, que se transformam em experiências, que levama determinadas percepções, que posteriormente viram reputação e valor.
Que marcas africanas queremos construir?
À medida que as empresas africanas crescem, atravessam fronteiras, profissionalizam a gestão e ocupam novos mercados, também passam por processos de mudança de posição. E toda a mudança de posição coloca uma questão identitária.
O que preservamos? O que precisamos expandir? Que códigos deixaram de representar a organização que nos tornámos? Como crescemos sem perder aquilo que nos torna culturalmente reconhecíveis? Como construímos marcas capazes de competir internacionalmente sem interpretar África como um mercado homogéneo? Como equilibramos a distinção e a pertença? Como transformamos o reconhecimento local em legitimidade regional ou global? Essas são questões de estratégia, mas também de identidade e cultura.
Talvez o grande activo das marcas africanas nas próximas décadas esteja precisamente na capacidade de compreender os sistemas culturais e relacionais através dos quais as pessoas atribuem confiança, legitimidade e valor.
Uma marca pode comprar visibilidade. Pode contratar uma campanha. Pode redesenhar a identidade visual. Pode ocupar espaço. Mas, o prestígio, legitimidade e reputação precisam de ser socialmente atribuídos.
EÉ neste ponto que resida uma das diferenças fundamentais entre parecer ocupar uma posição e ser reconhecido como pertencente a ela.
Lizete Mangueleze
Antropóloga e Brand & Culture Advisor
Estratégia de Marca | Cultura | Reputação | Experiência
Nota editorial e fontes para verificação dos exemplos
• Pumangol — Relatório de Sustentabilidade 2023 e comunicações institucionais sobre Ivanilson Machado.
• The Energy Year — entrevistas com Ivanilson Machado sobre a estratégia da Pumangol.
• LifeBank / Emerald Publishing — perfil e estudo de caso sobre Temie Giwa-Tubosun e a LifeBank.
• ARINN — informação institucional sobre a marca e Aline Rousseaux.
• Fontes públicas e institucionais sobre Tony Elumelu, Graça Machel, Aliko Dangote e Daniela Simão deverão ser confirmadas pela equipa editorial antes da publicação final.
